Gaya kepemimpinan mengacu pada perilaku karakteristik pemimpin ketika mengarahkan, memotivasi, membimbing, dan mengelola kelompok orang. Para pemimpin besar dapat menginspirasi gerakan politik dan perubahan sosial. Mereka juga dapat memotivasi orang lain untuk melakukan, membuat, dan berinovasi.
Ketika Anda mulai mempertimbangkan beberapa orang yang Anda anggap sebagai pemimpin hebat, Anda dapat segera melihat bahwa sering ada perbedaan besar dalam cara setiap orang memimpin.
Untungnya, para peneliti telah mengembangkan berbagai teori dan kerangka kerja yang memungkinkan kita untuk mengidentifikasi dan memahami gaya kepemimpinan yang berbeda dengan lebih baik.
Berikut adalah beberapa kerangka dan gaya kepemimpinan yang paling menonjol yang telah diidentifikasi.
Gaya Kepemimpinan Lewin
Pada tahun 1939, sekelompok peneliti yang dipimpin oleh psikolog Kurt Lewin mulai mengidentifikasi berbagai gaya kepemimpinan. Sementara penelitian lebih lanjut telah mengidentifikasi jenis kepemimpinan yang lebih berbeda, penelitian awal ini sangat berpengaruh dan membentuk tiga gaya kepemimpinan utama yang telah memberikan batu loncatan untuk teori kepemimpinan yang lebih jelas.
Dalam studi Lewin, anak-anak sekolah ditugasi ke salah satu dari tiga kelompok dengan pemimpin otoriter, demokratis, atau laissez-faire. Anak-anak itu kemudian memimpin dalam proyek seni dan kerajinan tangan sementara para peneliti mengamati perilaku anak-anak dalam menanggapi gaya kepemimpinan yang berbeda.
Para peneliti menemukan bahwa kepemimpinan demokratis cenderung menjadi yang paling efektif pada pengikut yang menginspirasi untuk berkinerja baik.
Mari kita lihat lebih dekat ketiga gaya yang diidentifikasi Lewin:
1. Kepemimpinan Otoritarian (Autokratis)
Pemimpin otoriter, juga dikenal sebagai pemimpin otokratik , memberikan harapan yang jelas untuk apa yang perlu dilakukan ketika itu harus dilakukan, dan bagaimana itu harus dilakukan.
Gaya kepemimpinan ini sangat terfokus pada kedua perintah oleh pemimpin dan kontrol para pengikut. Ada juga pembagian yang jelas antara pemimpin dan anggota. Pemimpin otoriter membuat keputusan secara mandiri dengan sedikit atau tanpa masukan dari anggota kelompok lainnya.
Para peneliti menemukan bahwa pengambilan keputusan kurang kreatif di bawah kepemimpinan otoriter. Lewin juga menyimpulkan bahwa lebih sulit untuk berpindah dari gaya otoriter ke gaya demokratis daripada sebaliknya. Penyalahgunaan metode ini biasanya dipandang sebagai pengendalian, suka memerintah, dan diktator.
Kepemimpinan otoriter paling baik diterapkan pada situasi di mana ada sedikit waktu untuk pengambilan keputusan kelompok atau di mana pemimpin adalah anggota kelompok yang paling berpengetahuan. Pendekatan otokratik bisa menjadi pendekatan yang baik ketika situasi menuntut keputusan yang cepat dan tindakan yang menentukan. Namun, itu cenderung menciptakan lingkungan disfungsional dan bahkan bermusuhan, sering mengadu pengikut melawan pemimpin yang mendominasi.
2. Kepemimpinan Partisipatif (Demokrat)
Penelitian Lewin menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif, yang juga dikenal sebagai kepemimpinan demokratis , biasanya merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif. Pemimpin demokratis menawarkan bimbingan kepada anggota kelompok, tetapi mereka juga berpartisipasi dalam kelompok dan memungkinkan masukan dari anggota kelompok lainnya.
Dalam penelitian Lewin, anak-anak dalam kelompok ini kurang produktif daripada anggota kelompok otoriter, tetapi kontribusi mereka memiliki kualitas yang lebih tinggi.
Pemimpin partisipatif mendorong anggota kelompok untuk berpartisipasi tetapi mempertahankan keputusan akhir dalam proses pengambilan keputusan. Anggota kelompok merasa terlibat dalam proses dan lebih termotivasi dan kreatif. Pemimpin yang demokratis cenderung membuat pengikut merasa seperti mereka adalah bagian penting dari tim, yang membantu menumbuhkan komitmen terhadap tujuan kelompok.
3. Kepemimpinan Delegatif (Laissez-Faire)
Para peneliti menemukan bahwa anak-anak di bawah kepemimpinan delegatif, juga dikenal sebagai kepemimpinan laissez-faire , adalah yang paling produktif dari ketiga kelompok.
Anak-anak dalam kelompok ini juga membuat lebih banyak tuntutan pada pemimpin, menunjukkan sedikit kerjasama, dan tidak dapat bekerja secara mandiri.
Pemimpin delegasi menawarkan sedikit atau tidak ada panduan kepada anggota kelompok dan meninggalkan pengambilan keputusan kepada anggota kelompok. Meskipun gaya ini dapat berguna dalam situasi yang melibatkan para ahli berkualifikasi tinggi, namun sering kali menyebabkan peran yang tidak jelas dan kurangnya motivasi.
Lewin mencatat bahwa kepemimpinan laissez-faire cenderung menghasilkan kelompok-kelompok yang tidak memiliki arah di mana para anggota saling menyalahkan satu sama lain karena kesalahan, menolak untuk menerima tanggung jawab pribadi, dan menghasilkan kurangnya kemajuan dan kerja.
Pengamatan Tentang Gaya Kepemimpinan Lewin
Dalam buku mereka, "The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, dan Aplikasi Manajerial," Bass dan Bass mencatat bahwa kepemimpinan otoriter sering disajikan hanya dalam hal negatif, sering kali bahkan tidak disetujui. Pemimpin otoriter sering digambarkan sebagai yang mengendalikan dan berpikiran tertutup, namun ini mengabaikan potensi positif dari penekanan aturan, mengharapkan kepatuhan, dan mengambil tanggung jawab.
Meskipun kepemimpinan otoriter jelas bukan pilihan terbaik untuk setiap situasi, itu bisa efektif dan bermanfaat dalam kasus di mana pengikut membutuhkan banyak arah dan di mana aturan dan standar harus diikuti untuk surat itu. Manfaat lain yang sering diabaikan dari gaya otoriter adalah kemampuan untuk mempertahankan rasa ketertiban.
Bass dan Bass mencatat bahwa kepemimpinan demokratis cenderung berpusat pada pengikut dan merupakan pendekatan yang efektif ketika mencoba mempertahankan hubungan dengan orang lain. Orang-orang yang bekerja di bawah pemimpin seperti itu cenderung rukun, mendukung satu sama lain, dan berkonsultasi dengan anggota lain dari kelompok ketika membuat keputusan.
Gaya dan Model Kepemimpinan Tambahan
Selain tiga gaya yang diidentifikasi oleh Lewin dan rekan-rekannya, para peneliti telah menggambarkan banyak pola karakteristik kepemimpinan lainnya. Berikut ini beberapa yang paling terkenal:
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional sering diidentifikasi sebagai gaya yang paling efektif. Gaya ini pertama kali dijelaskan pada akhir 1970-an dan kemudian diperluas oleh peneliti Bernard M. Bass. Beberapa karakteristik kunci dari gaya kepemimpinannya adalah kemampuan untuk memotivasi dan menginspirasi pengikut dan mengarahkan perubahan positif dalam kelompok.
Pemimpin transformasional cenderung cerdas secara emosional, energik, dan bergairah. Mereka tidak hanya berkomitmen membantu organisasi mencapai tujuannya, tetapi juga membantu anggota kelompok memenuhi potensi mereka.
Penelitian telah mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan ini menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dan kepuasan grup yang lebih baik daripada gaya kepemimpinan lainnya. Satu penelitian juga menemukan bahwa kepemimpinan transformasional menyebabkan peningkatan kesejahteraan di antara anggota kelompok.
2. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional memandang hubungan leader-follower sebagai suatu transaksi. Dengan menerima posisi sebagai anggota kelompok, individu tersebut telah setuju untuk mematuhi pemimpin. Dalam sebagian besar situasi, ini melibatkan hubungan majikan-karyawan, dan transaksi berfokus pada pengikut menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan dalam pertukaran untuk kompensasi moneter.
Salah satu keunggulan utama gaya kepemimpinan ini adalah bahwa ia menciptakan peran yang jelas. Orang tahu apa yang harus mereka lakukan dan apa yang akan mereka terima sebagai ganti untuk menyelesaikan tugas-tugas ini. Ini juga memungkinkan para pemimpin untuk menawarkan banyak pengawasan dan arahan jika diperlukan. Anggota kelompok juga dapat termotivasi untuk bekerja dengan baik untuk menerima hadiah. Salah satu kelemahan terbesarnya adalah gaya transaksional cenderung melumpuhkan kreativitas dan pemikiran out-of-the-box.
3. Gaya Kepemimpinan Situasional
Teori situasional kepemimpinan menekankan pengaruh signifikan dari lingkungan dan situasi pada kepemimpinan. Dua dari teori ini termasuk:
- Gaya kepemimpinan Hersey dan Blanchard: Model Hersey dan Blanchard adalah salah satu teori situasional yang paling terkenal. Pertama kali diterbitkan pada 1969, model ini menjelaskan empat gaya kepemimpinan utama, termasuk:
- Gaya bercerita dicirikan dengan memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan.
- Gaya penjualan melibatkan para pemimpin yang meyakinkan para pengikut untuk membeli ide dan pesan mereka.
- Gaya yang berpartisipasi ditandai dengan memungkinkan anggota kelompok untuk mengambil peran yang lebih aktif dalam proses pengambilan keputusan.
- Gaya mendelegasikan melibatkan mengambil pendekatan lepas tangan untuk kepemimpinan dan memungkinkan anggota kelompok untuk membuat sebagian besar keputusan.
- Gaya kepemimpinan SLII Blanchard: Kemudian, Blanchard memperluas model asli Hersey dan Blanchard untuk menekankan bagaimana tingkat perkembangan dan keterampilan para pelajar memengaruhi gaya yang harus digunakan oleh para pemimpin. Blanchard juga menjelaskan empat gaya belajar yang berbeda, termasuk:
- Gaya pengarahan melibatkan pemberian perintah dan mengharapkan ketaatan tetapi menawarkan sedikit di jalan bimbingan dan bantuan.
- Gaya pembinaan berarti memberi banyak pesanan, tetapi para pemimpin juga memberikan banyak dukungan.
- Gaya pendukungnya adalah pendekatan yang menawarkan banyak bantuan, tetapi sangat sedikit pengarahannya.
- Gaya delegasi rendah di kedua arah dan dukungan.
> Sumber:
> Bass BM, Bass R. The Bass Handbook of Leadership: Teori, Penelitian, dan Aplikasi Manajerial. Edisi ke-4. New York: Pers Gratis; 2008.
> Hersey P, Blanchard KH. Manajemen Perilaku Organisasi — Memanfaatkan Sumber Daya Manusia. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Life Cycle Theory of Leadership. Jurnal Pelatihan dan Pengembangan . 1969; 23 (5): 26–34.
> Lewin K, Lippitt R, RK Putih. Pola Perilaku Agresif dalam Iklim Buatan yang Dibuat Secara Eksperimental . Jurnal Psikologi Sosial. Mei 1939, 10 (2): 271-301.